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Intelligence économique

jeudi 27 mars 2003, par km

Principes de gestion et système d’information - l’intelligence économique -
Partie 4 de l’Organisation par processus


4. Principes de gestion et système d’information - l’intelligence économique

La compétitivité de l’entreprise se gagne et se maintient au niveau des processus majeurs, où se réalisent les apprentissages locaux, et non pas par tel ou tel produit ou telle famille de produits. Ce qui intéresse est la valeur rendue au client. Pour maîtriser la création de cette valeur, il faut ouvrir la "boîte noire", se préoccuper de l’ensemble des processus de production et de commercialisation. Seulement l’approche fonction de coûts ne suffit plus, car la valeur est la résultante des composantes des différents processus et l’efficacité résulte selon la manière de combinaison de ces composants.

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Le système de gestion et de management correspondant au modèle de flexibilité se préoccupe plus de l’efficacité et de l’efficience des processus que de la précision des coûts. Pour améliorer le processus, le système de gestion doit faciliter l’apprentissage.

La représentation unique financière n’est plus valable et on passe à l’interprétation et à la création dynamique de représentations. Ces représentations deviennent par leur communication des informations pour un nouveau processus interprétation /action.


4.1."Business Intelligence" - la démarche et le système d’information pour le diagnostic interne de l’organisation par processus

L’organisation par grand processus et activités a comme but l’amélioration continue de l’organisation et de l’offre technique, à la fois, pour satisfaire les besoins des clients et l’amélioration continue suppose un diagnostic continu et une évaluation. Dès lors que les activités, les modes opératoires et les compétences ne sont plus considérés comme figés, la recherche d’améliorations pose un problème de diagnostic toujours renouvelé :

  • quelles sont les causes d’efficience : activités et processus consommant le moins de ressources possibles pour un résultat donné
  • quelles sont les causes d’efficacité : activités et ressources produisant le résultat le plus pertinent.
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En ce qui concerne les causes d’efficience on parle de niveau "physique" de la production de biens ou de services. Pour chaque activité, on cherche des facteurs explicatifs essentiels de la variation de consommation des ressources, appelés inducteurs. Les inducteurs possibles peuvent être ceux de la comptabilité analytique traditionnelle (heures de main-d’œuvre directe, heure machine, nombre des produits finis, etc) , mais s’y ajoutent des inducteurs nouveaux, physiques, comme : le nombre d’ordres de fabrication, le nombre de composants utilisés, le nombre de contrôles, le nombre de modifications techniques sur une période, le nombre de coups de presse, etc.

La productivité apparente du travail est remplacée par la productivité générale des facteurs (PGF) qui prend en compte tous les éléments physiques et de coûts qui peuvent intervenir dans le processus.

L’efficacité concerne les niveaux "commercial" et industriel, c’est-à-dire les activités qui donnent le résultat le plus adéquat par rapport aux besoins des clients (qualité, délais), mais aussi pour le processus de production (fiabilité, fluidité ; sécurité, etc). On parle de "compétitivité hors prix" qui vient s’ajouter à la notion classique de compétitivité, "compétitivité prix" (marges contributives).

À ces deux niveaux, s’ajoute un troisième niveau, "financier", celui de la "rentabilité". Ici la masse de profits est rapportée non plus à la production mais au capital et on aboutit au critère de taux de profit.
On assiste à une distinction très nette entre le système d’information opérationnel, où sont créées et gérées les données physiques, comptables, financières des processus de production et commercialisation, et le système d’information qui est chargé du diagnostic et de l’évaluation.

Ce système de diagnostic permanent doit faciliter l’apprentissage. L’apprentissage est motivé par la recherche de meilleures performances. En fonction des connaissances existantes, les données sont extraites du système opérationnel dans le système de diagnostic et par l’intermédiaire d’un formalisme, est construite une représentation de l’action, qui prend la valeur d’une information. Par un processus d’interprétation, on génère une nouvelle action (action opérationnelle changeant le formalisme) et une nouvelle capacité d’interprétation. On a des imbrications interprétation / action - formalisation de l’action (en tant que représentation de l’ancienne action et élément de l’information qui sera interprété) qui ont comme objectif le développement de la capacité d’interprétation et d’action susceptibles d’assurer l’amélioration de l’organisation et du produit pour déterminer et satisfaire les besoins du client.

C’est à partir de ce fonctionnement en diagnostic permanent et des systèmes d’information correspondants qu’on a assisté aux États-Unis, il y a 3-4 ans, à l’émergence du "Business Intelligence" ("Intelligence" en tant qu’identification, diagnostic) comme nouvelle sous - discipline du management et de la gestion. Elle est le contrôle de gestion de l’organisation par processus. En parallèle, on assiste à un développement de la comptabilité par activité (Activity Based Costing - ABC) comme système comptable pour le management et l’organisation par processus (Coopers & Kaplan) et des technologies telles que "datawarehouse", "infocentre", "data mining" comme support informatique pour la démarche de diagnostic.

4.2. "Competitive Intelligence" - la démarche et le système d’information pour l’introduction des éléments concurrentiels

L’analyse des processus est centrée sur le client, la valeur et la qualité fournies et sur ses propres performances. Une composante concurrentielle et environnementale doit être introduite car la qualité se définit comme une réponse aux besoins du client, différenciée de ce que les autres peuvent lui apporter. Les performances propres doivent être comparées avec celles des tiers. L’étude des processus peut se faire d’une manière comparative, à base d’indicateurs physiques et financiers, par rapport à ses concurrents ou à des processus similaires existants dans d’autres industries.

Si l’étude de la concurrence n’est pas quelque chose de nouveau, l’étude des processus des autres industries est moins habituelle. Deux exemples importants peuvent être donnés pour illustrer cetteapproche :

  • le premier concerne l’introduction du Kanban et du juste-à-temps dans l’industrie japonaise d’automobiles en s’inspirant du processus d’approvisionnement des hypermarchés américains
  • le deuxième concerne les producteurs d’ordinateurs PC et la vente directe : le fameux build-to-order (BTO) de DELL (no. 3 mondial) et actuellement aussi de COMPAQ (no. 1 mondial) - en partant du processus de prise de commande et de délivrance de pizzas à domicile.

Également, les processus sont influencés par les conventions, les règles de la relation marchande qui dépendent d’une multitude d’acteurs. Ces conventions évoluent tout le temps et l’entreprise est partie prenante. La même succession information - interprétation / action - représentation - information, etc est applicable pour mettre en évidence d’une manière dynamique les relations (alliances marchandes et non-marchandes, conflits) dans l’environnement. La représentation dynamique de ces alliances est de plus en plus nécessaire car les acteurs suivent une logique de coopétition(coopération et compétition), étant tantôt alliés tantôt concurrents ou alliées sur certains projets et concurrents sur d’autres.

On a donc une démarche symétrique en termes d’utilisation de l’information visant l’action d’adaptation de l’entreprise aux besoins du client : à l’intérieur "Business Intelligence", à l’extérieur "Compétitive Intelligence", c’est-à-dire, les méthodes et les techniques d’étude de l’environnement de type diagnostic et évaluation continue en vue de l’action (améliorer ses processus et sa relation avec le client, mais aussi les rapports de forces et les règles marchandes d’interaction avec le client et la concurrence, en fonction de sa capacité d’interprétation et des flux d’information venant de tiers).

4.3. "L’intelligence économique" - une approche unitaire de diagnostic et d’identification

Nous appellerons "Intelligence économique" (IE), l’ensemble de méthodes et techniques de gestion de l’information et d’utilisation des flux d’information pour l’anticipation des évolutions, pour l’action d’apprentissage organisationnel et pour l’activité stratégique d’adaptation de l’entreprise à l’environnement et aux besoins du client.

Quand on dit adaptation aux besoins du client et à l’environnement on le dit aussi dans le sens offensif : créer la demande, créer des rapports de forces favorables, imposer les conventions, etc et non seulement dans le sens défensif.

L’intelligence économique se pratique donc en vue de l’action, de l’accroissement des performances des processus et de la meilleure satisfaction du client, de la modification des conventions, par la forte circulation de l’information dans l’entreprise et suppose le développement de la capacité interprétative et l’apprentissage, les représentations (la capitalisation des connaissances) et le développement des compétences.

Gabriel Colletis montre, dans son article du premier numéro de la Revue Française d’Intelligence Économique, que l’intelligence économique est un nouveau concept en analyse économique dans un système de création de richesses basé sur le savoir.

"L’intelligence économique peut ainsi, au niveau d’une entreprise particulière se définir comme sa capacité à combiner efficacement des savoir-faire et compétences internes et externes, en vue de résoudre un problème productif inédit. Une telle capacité suppose à la fois que l’entreprise anticipe le problème productif qu’elle doit résoudre et identifie de manière permanente les compétences, tant internes que chez ses partenaires, susceptibles de fournir les composantes d’une résolution efficace." (Colletis 1997, Intelligence économique : vers un nouveau concept en analyse économique ? - Revue d’intelligence économique no.1)

L’intelligence économique englobe les deux aspects, "Business Intelligence" - "Competitive Intelligence" et représente une démarche unique, pour plusieurs raisons :

  • à la base de ces deux démarches est la même approche : l’approche cognitive (interprétation, représentation, apprentissage, capitalisation des connaissances, développement des compétences)
  • le système de gestion et le système d’information de l’entreprise doivent être un tout modulaire, mais unitaire, qui intègre les aspects internes et externes et sert pour le management de la firme
  • les méthodes, les technologies d’analyse interne et externe sont les mêmes ; il y a seulement certaines différences au niveau des techniques utilisées

5.Métiers et processus métier - les nouveaux domaines élémentaires de structuration de l’entreprise




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