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Du concept au projet informatique - De la maîtrise d’oeuvre à la maîtrise d’ouvrage

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Conclusions recommandation et bibliographie

lundi 7 juillet 2008, par km

Dernière partie de la dichotomie entre maitrise d’ouvrage et maitrise d’œuvre avec conclusion, recommandations et bibliographie.

4 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

Côté Maîtrise d’Œuvre, les technologies évoluent et les applications se sophistiquent autant que leur typologie se diversifie. Cette mutation met en évidence la nécessité d’adapter les modèles, outils, techniques et méthodes de développement.

Côté‚ Maîtrise d’Ouvrage, la recherche permanente d’une qualité de service s’envisage comme moyen de différenciation concurrentielle autant que comme facteur d’économie. La finesse et la complexité des nouveaux besoins impliquent alors l’engagement d’utilisateurs avertis et motivés autant que responsables et demandeurs. Le rôle du maître d’Ouvrage s’élargit à la spécification du besoin et à la définition de la qualité et de la pérennité d’une solution. Il lui faut se former et se libérer des contraintes du quotidien pour assumer en mode projet un rôle d’acteur à part entière.

Il faut aussi, et c’est le champ d’action de la réingénierie, considérer simultanément trois facteurs d’évolution distincts mais fondamentaux, qui concernent aussi bien la Maîtrise d’Œuvre (réalisation) que celle d’Ouvrage (expression, validation et qualité) :

  • Le diagnostic et l’amélioration du cadre organisationnel couvert par la mise en œuvre de principes comme CMM ou SPICE .
  • L’adaptation du cadre méthodologique spécifique aux projets sous contraintes par l’usage de la méthode RAD (engagement simultané et linéaire des Maîtrises).
  • L’adaptation des techniques de modélisation aux flux transversaux et à l’objet avec des outils comme le langage unifié de modélisation (UML).

Ces trois points d’accumulation représentent toute la problématique du développement industrialisé moderne. Les principes qu’ils recouvrent sont susceptibles de s’appliquer à tous les projets informatiques quels que soient leurs types et leurs tailles. En Amérique du Nord (Bell, Abbot, Hydro-Québec) comme en France (Seita, Société Générale), les missions menées selon ces concepts ont été conclues avec succès alors que la plupart des projets conventionnels dérivaient hors des attentes des utilisateurs.

En disséquant par le détail l’ensemble de ces techniques, certains seront déçus de ne rien découvrir de totalement nouveau ou de miraculeux. Effectivement le bon sens ramène ces concepts à une révision des méthodes de conduite de projet, amélioration des modes de communication, perfectionnement des techniques de conception, optimisation des formes de modélisation, formalisation des conditions de réalisation. Au-delà d’une progression de l’état de l’art, ce qui est essentiel, c’est le rythme que ces changements induisent à notre réflexion. Rythme du phasage, rythme de la dimension temporelle, rythme des focus.

5 BIBLIOGRAPHIE

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[Yourdon (E.) Modern Structured Analysis, Englewood Cliffs, 1989

-* USC = University of Southern California

TABLE DES ILLUSTRATIONS

Figure 1. Evolution des rôles et relations M.O.A. - M.O.E. par type de S.I.

Figure 2. Comparaison de la structure, du phasage et de la validation

Figure 3. Propagation des erreurs fonctionnelles et techniques, suppression de l’effet " tunnel "

Figure 4. Engagement linéaire de la M.O.A. = validation permanente de l’application

Figure 5. Communication structurée, mode opératoire en trois étapes des entretiens de groupe

Figure 6. Architecture de réalisation sécurisée et préparation d’un FOCUS de Construction

figure 7 . FOCUS visibilité théorique et pratique de contrôle et de validation fonctionnelle

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Synthèse des étapes et tâches et documents associés

Tableau 2. Nombre de Focus. Projet (MO = 360 J, ME = 54 J, Animateur & rapporteurs = 36 J)

Plan de l’article :






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