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Metiers et processus metier

jeudi 27 mars 2003, par km

Partie 5 de l’article sur l’Organisation par processus : les nouveaux domaines élémentaires de structuration de l’entreprise

5 Les métiers et les processus métier

les nouveaux domaines élémentaires de structuration de l’entreprise
Ce qui nous intéresse au niveau de l’entreprise c’est la connaissance organisationnelle qui comprend l’ensemble de connaissances individuelles et collectives de l’entreprise. La connaissance organisationnelle n’est ni postulée, ni dérivée de l’information disponible, mais émerge comme une propriété du système et se forme par l’interaction entre les divers processus d’apprentissage constitutifs de l’organisation.

L’apprentissage organisationnel doit être vu dans une perspective systémique. L’entreprise est un réseau (système) d’individus dans un réseau (système) d’éléments. Chaque individu doit apprendre pour s’adapter mieux à l’entreprise qui doit à son tour s’adapter à l’environnement. L’apprentissage organisationnel est donc systémique car il tient compte de tout élément qu’induit un individu : action, connaissance individuelle formalisée, interactions dans un groupe,etc.

Pour que l’apprentissage organisationnel soit cohérent les apprentissages individuels des individus doivent se coordonner selon des éléments de référence qui vont guider les actions de chacun.

L’élément de référence principal est le métier.

Nous avons vu que la réalisation d’un service suppose l’utilisation des compétences et des savoirs - faire adéquats et que ces compétences sont productrices de valeur ajoutée. L’adaptation continue à la demande suppose l’apprentissage, le développement continu des compétences. Or, d’une manière pratique, concrète, l’apprentissage peut être géré, maitrisé par des ensembles de compétences homogènes. Donc le métier, en tant que ensemble d’activités mobilisant des compétences et savoirs-faire homogènes est l’unité élémentaire pour la décomposition des processus, on parle de processus métier, et pour l’adaptation continue au changement.

Le deuxième élément de référence est la connaissance collective explicite et elle est appelée capital de connaissance.

Elle implique l’émergence de représentations partagées concernant :

  • les règles organisationnelles, c’est-à-dire les comportements ou les modèles d’activité
  • les faits, c’est-à-dire les représentations communes sur l’environnement et ses perturbations et sur les éléments historiques de l’entreprise
  • le langage pour pouvoir communiquer et en tant que support pour l’interprétation des règles et des faits.
    Toutes ces représentations changent : les faits (par la nature dynamique de l’environnement), les règles (car l’organisation n’est pas immuable) et aussi le langage car il est construit dans le temps par des interprétations successives.
"L’individu change avec l’utilisation du langage et le langage avec son utilisation par les individus." (Winograd et Flores 1986, New Rules for Computer Design)

Le capital de connaissances se construit par l’intégration et la mise en cohérence des représentations locales, correspondant aux processus métier de l’entreprise. Les représentations sont locales car suite à la complexité, seuls les acteurs du processus local détiennent suffisamment de connaissances à ce niveau. L’intégration local / global suppose que chaque équipe locale va interpréter les informations de l’ensemble de représentations et va agir suite à cette interprétation en améliorant ses connaissances, sa capacité d’interprétation et en produisant une nouvelle représentation.

Comment se fait l’enrichissement du capital de connaissance ? Dans un moment de rupture (panne, crise, urgence d’un type nouveau) d’une action, la mise en relation de cette nouvelle perturbation avec certains éléments du capital de connaissance conduit à une nouvelle connaissance et à des nouvelles représentations.

Le capital de connaissances doit donc permettre de cumuler les effets de l’adaptation et de développer la capacité d’interprétation par l’augmentation des éléments de connaissance à mettre en relation.

Patrick Robert (doyen de la Faculté de Gestion de l’Univeristé de Montréal) montre que l’organisation apprenante est la plus adéquate pour la gestion de crise et nous considérons qu’un rôle important revient au capital de connaissance qui permet un retour rapide d’expérience en toute situation.

La formation est la voie privilégiée et l’outil stratégique pour le transfert du capital de connaissances. Deux directions sont à poursuivre :

  • les formations spécialisées, visant un approfondissement des compétences acquises. Cela s’inscrit dans une stratégie de réduction de coûts ou d’augmentation du niveau des paramètres qualitatifs concernant les activités existantes
  • les formations complémentaires. Cela s’inscrit dans une stratégie d’innovation, en s’appuyant sur le potentiel encore inexploité de l’individu, en essayant d’enrichir leur connaissances dans des domaines correspondant aux activités de leur collaborateurs. On cherche à augmenter la capacité de travail collectif en donnant à chacun la possibilité de resituer ses actions par la compréhension des activités des autres. Des mises en relation inédites qui peuvent conduire à l’innovation sont recherchées.

6. Culture du modèle

La culture du modèle de réactivité et de flexibilité est premièrement une culture de la compétence et de l’innovation. De plus, les gens créatifs n’aiment pas la rigidité structurelle, ni les concentrations de pouvoir. La culture de l’organisation apprenante et innovante n’est pas compatible avec le conformisme et les relations formelles. C’est une culture complètement opposée à la culturebureaucratique.
Et malheureusement, c’est cet aspect culturel le principal facteur de blocage dans le passage du modèle de variété au modèle de flexibilité.Laplupart des chefs d’entreprise e appartiennent encore à la culture du pouvoir et de la standardisation. Les profils entrepreneuriales, innovateurs ne sont pas encore appréciés à leur vraie valeur.

7. Cohérence du modèle

Ce modèle sort du cadre de la cohérence quantitative financière. L’introduction des éléments physiques et hors prix (à l’intérieur de l’entreprise) et des éléments non-marchands (à l’extérieur de l’entreprise) relève du fonctionnement de l’entreprise et de l’économie hors optimum. L’enjeu n’est pas la combinaison des ressources rares, mais la création de compétences et de produits nouveaux.
Donc pour l’analyse de la cohérence il faut changer d’outil. On passe de l’outil algebrique et statistique à l’analyse de la dynamique des systèmes. Une chose pas du tout facile !

Source : http://web.univ-paris12.fr/




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