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Metiers et processus metier

jeudi 27 mars 2003, par km

5 Les métiers et les processus métier

les nouveaux domaines élémentaires de structuration de l’entreprise
Ce qui nous intéresse au niveau de l’entreprise c’est la connaissance organisationnelle qui comprend l’ensemble de connaissances individuelles et collectives de l’entreprise. La connaissance organisationnelle n’est ni postulée, ni dérivée de l’information disponible, mais émerge comme une propriété du système et se forme par l’interaction entre les divers processus d’apprentissage constitutifs de l’organisation.

L’apprentissage organisationnel doit être vu dans une perspective systémique. L’entreprise est un réseau (système) d’individus dans un réseau (système) d’éléments. Chaque individu doit apprendre pour s’adapter mieux à l’entreprise qui doit à son tour s’adapter à l’environnement. L’apprentissage organisationnel est donc systémique car il tient compte de tout élément qu’induit un individu : action, connaissance individuelle formalisée, interactions dans un groupe,etc.

Pour que l’apprentissage organisationnel soit cohérent les apprentissages individuels des individus doivent se coordonner selon des éléments de référence qui vont guider les actions de chacun.

L’élément de référence principal est le métier.

Nous avons vu que la réalisation d’un service suppose l’utilisation des compétences et des savoirs - faire adéquats et que ces compétences sont productrices de valeur ajoutée. L’adaptation continue à la demande suppose l’apprentissage, le développement continu des compétences. Or, d’une manière pratique, concrète, l’apprentissage peut être géré, maitrisé par des ensembles de compétences homogènes. Donc le métier, en tant que ensemble d’activités mobilisant des compétences et savoirs-faire homogènes est l’unité élémentaire pour la décomposition des processus, on parle de processus métier, et pour l’adaptation continue au changement.

Le deuxième élément de référence est la connaissance collective explicite et elle est appelée capital de connaissance.

Elle implique l’émergence de représentations partagées concernant :

  • les règles organisationnelles, c’est-à-dire les comportements ou les modèles d’activité
  • les faits, c’est-à-dire les représentations communes sur l’environnement et ses perturbations et sur les éléments historiques de l’entreprise
  • le langage pour pouvoir communiquer et en tant que support pour l’interprétation des règles et des faits.
    Toutes ces représentations changent : les faits (par la nature dynamique de l’environnement), les règles (car l’organisation n’est pas immuable) et aussi le langage car il est construit dans le temps par des interprétations successives.
"L’individu change avec l’utilisation du langage et le langage avec son utilisation par les individus." (Winograd et Flores 1986, New Rules for Computer Design)

Le capital de connaissances se construit par l’intégration et la mise en cohérence des représentations locales, correspondant aux processus métier de l’entreprise. Les représentations sont locales car suite à la complexité, seuls les acteurs du processus local détiennent suffisamment de connaissances à ce niveau. L’intégration local / global suppose que chaque équipe locale va interpréter les informations de l’ensemble de représentations et va agir suite à cette interprétation en améliorant ses connaissances, sa capacité d’interprétation et en produisant une nouvelle représentation.

Comment se fait l’enrichissement du capital de connaissance ? Dans un moment de rupture (panne, crise, urgence d’un type nouveau) d’une action, la mise en relation de cette nouvelle perturbation avec certains éléments du capital de connaissance conduit à une nouvelle connaissance et à des nouvelles représentations.

Le capital de connaissances doit donc permettre de cumuler les effets de l’adaptation et de développer la capacité d’interprétation par l’augmentation des éléments de connaissance à mettre en relation.

Patrick Robert (doyen de la Faculté de Gestion de l’Univeristé de Montréal) montre que l’organisation apprenante est la plus adéquate pour la gestion de crise et nous considérons qu’un rôle important revient au capital de connaissance qui permet un retour rapide d’expérience en toute situation.

La formation est la voie privilégiée et l’outil stratégique pour le transfert du capital de connaissances. Deux directions sont à poursuivre :

  • les formations spécialisées, visant un approfondissement des compétences acquises. Cela s’inscrit dans une stratégie de réduction de coûts ou d’augmentation du niveau des paramètres qualitatifs concernant les activités existantes
  • les formations complémentaires. Cela s’inscrit dans une stratégie d’innovation, en s’appuyant sur le potentiel encore inexploité de l’individu, en essayant d’enrichir leur connaissances dans des domaines correspondant aux activités de leur collaborateurs. On cherche à augmenter la capacité de travail collectif en donnant à chacun la possibilité de resituer ses actions par la compréhension des activités des autres. Des mises en relation inédites qui peuvent conduire à l’innovation sont recherchées.

6. Culture du modèle

La culture du modèle de réactivité et de flexibilité est premièrement une culture de la compétence et de l’innovation. De plus, les gens créatifs n’aiment pas la rigidité structurelle, ni les concentrations de pouvoir. La culture de l’organisation apprenante et innovante n’est pas compatible avec le conformisme et les relations formelles. C’est une culture complètement opposée à la culturebureaucratique.
Et malheureusement, c’est cet aspect culturel le principal facteur de blocage dans le passage du modèle de variété au modèle de flexibilité.Laplupart des chefs d’entreprise e appartiennent encore à la culture du pouvoir et de la standardisation. Les profils entrepreneuriales, innovateurs ne sont pas encore appréciés à leur vraie valeur.

7. Cohérence du modèle

Ce modèle sort du cadre de la cohérence quantitative financière. L’introduction des éléments physiques et hors prix (à l’intérieur de l’entreprise) et des éléments non-marchands (à l’extérieur de l’entreprise) relève du fonctionnement de l’entreprise et de l’économie hors optimum. L’enjeu n’est pas la combinaison des ressources rares, mais la création de compétences et de produits nouveaux.
Donc pour l’analyse de la cohérence il faut changer d’outil. On passe de l’outil algebrique et statistique à l’analyse de la dynamique des systèmes. Une chose pas du tout facile !

Source : http://web.univ-paris12.fr/

Messages

  • c est quoi un processus metier dans les web services

    • Un processus métier est un concept alors qu’un web service est une technique.

      Un processus métier est un ensemble de fonctions métiers ( gestion d’un encours client par exemple).

      Un web service peut alors être la technique permettant d’afficher le module qui va gérer un encours client.

    • je souhaite établir une cartographie par processus métier relatif au fonctionnement d’un cabinet de conseil ou SSII (gestion de l’activité de la société et des consultants de la société). Quelqu’un pourrait-il m’aider dans mes travaux car je ne sais pas trop par quel bout commencer.
      merci pour votre aide.

    • Définir en premier lieu le cadre car un cabinet de conseils n’est pas une SSII, les métiers, donc les clients sont différents.

      Pour la cartographie, commencer par définir les acteurs, ensuite les flux entre les acteurs. Voila un début !

    • Bonjour,
      Je suis moi-même en train de démarrer la cartographie des processus métiers du cabinet conseil et formation qui m’emploie, en tant que chef de projet .... je suis donc à la recherche d’une cartographie métiers "conseil" et "formation" qui auraient déjà été construite !

    • Bonjour,

      Il me semble que chaque cabinet exerce son métier selon son savoir faire et son domaine d’activité. Métiers et processus Conseils et formation auprès d’une Web Agency seront différents des métiers et processus conseils et formation auprès d’une Banque ou d’une Agence de publicité.

      La cartographie est une approche métier spécifique à un domaine de la même manière que l’on ne peut utiliser la cartographie routière d’un pays dans un autre pays. L’exemple est certes trivial, mais permet de mieux comprendre quelle démarche adopter pour réaliser une telle cartographie métier et processus.

    • Voila je sort d’une premiere raté en menuiserie et le cas m’arrangeant pour me diriger vers le domaine de la sonorisation pour les spectacles et concerts, je voudrais savoir si il existait une sorte de formation avec des professionnels qui nous apprennent leur métier, étant rémunéré même au smic minimum, pour pouvoir par la suite, au bout d’un an ou plus, rentrer dans le metier donc de sonorisateur de concerts ou en studio d’enregistrements ? merci de répondre à ceux qui peuvent maider.

    • Bonjour.

      Je cherche de l’information pour devenir un cartographe. Si il y a des sites a recommander, S.V.P me les ecrire quand vous me repondez.

  • Quel est l’impact de processus métier sur la gestion de projet ?

    • Qu’il y ait un processus métier ou pas, la gestion de projet doit s’occuper de gérer le projet, son avancement, ses acteurs.
      Le processus métier, doit cependant être pris en compte par la gestion de projet, puiqu’il fait partie entière de ce que sera le SI futur, alors que la gestion de projet n’aura plus lieu d’être.

      Exemple dans une recette fonctionnelle : la gestion de projet, son organisation pour que le projet de recette puisse avoir lieu dans un environnement proche de la production, doit s’adapter au métier ou du moins ne pas constituer une contrainte.

    • Bonjour,
      Je souhaite recenser les processus métier relatifs à la banque et à l’assurance pour les modéliser sous aris.
      Est ce que qqun pourrait m’aider à les recenser ?
      merci

    • La gestion de projet - ses processus et activités - est par nature transverse aux processus métiers, si on limite ces derniers à ce qu’on nomme le "core business" de l’entreprise qui couvre les processus qui jalonnent la boucle client<>client : commande client > achats > production > livraison client. Ces processus métiers sont récurrents car ils s’inscrivent dans un mode opérationnel et un cycle temporel permanents, contrairement au processus projet au mode plus spécifique et au cycle plus aléatoire.

      La gestion de projet a pour vocation de livrer des produits qui accroissent la valeur patrimoniale de l’Entreprise, tels que : le catalogue produit (projet R&D, marketing), l’infrastructure technique (batiments, équipements), le SI (applications logicielles), etc ... ces différents produits relevant d’un même modèle de développement défini par le cycle projet segmenté en 5 phases : avant projet > étude-conception > réalisation-expérimentation > mise en oeuvre > fin de projet.

      Nèanmoins, le mode projet peut être appliqué comme démarche opérationnelle de réalisation à toute opération qui nécessite une organisation spécifique dans un délai donné, ce qui est le cas, par exemple, de l’évènementiel.

      Enfin, il y a des entreprises qui, par leur métier, ne fonctionne qu’en mode projet, ce qui est le cas des Ingénieristes, fournisseurs de systèmes sur mesure ou clés en mains.

  • Bonjour,

    SVP est ce que vous pouvez m’aider, c’est très urgent. Je suis chef de projet dans une banque et je dois construire la cartographie métier et processus. Je ne connais pas la démarche à adopter pour réaliser une telle cartographie.
    Est ce que vous pouvez m’aider et me dire qu’elle est la démarche.
    Merci d’avance

    • Bonjour

      Il y a des logiciels tels que MEGA qui font cela très bien.
      En résumé cela consiste à établir la liste exhaustive de tous les flux d’information de votre SI et leur circulation entre les acteurs.
      Par exemple :
      Un client dépose un ensemble de chèque au guichet de la banque. Le conseiller accuse réception et prépare ensuite les chèques pour le traitement suivant. Selon la devise, le montant ... le chèque doit être visé par tel responsable ....et ainsi de suite jusqu’au crédit du compte client à la date J.

      Avec un tableur se selon un tableau à double entrée, présentez la ligne des acteurs et la colonne des différentes étapes suivi par le process étudié.
      Le tableau fait figurer les flèches indiquant un changement d’acteur ou d’étape et votre process passe d’une colonne à une autre, d’une ligne à une autre, figurant ainsi son parcours dans le SI.
      Pour chaque process, vous remplissez une feuille du tableur.
      Le haut de chaque feuille indique le début du process, qui se termine logiquement en bas, de même que la représentation graphique d’un algorithme.

      Il n’y a pas d’opensource sur le marché concernant cette cartographie processus.

    • Bonjour,
      Suite à la réponse que vous avez eu et votre recherche je me demande si vous avez trouver une solution pour la défintion des processus car je travaille sur le meme sujet dans le domaine bancaire.
      Merci

    • Bonjour,

      MEGA comme cité dans l’article est en effet une solution propriétaire qui permet de faire une cartographie complète des processus.

      Concernant les logiciels opensource, j’en ai déjà rencontré pour ma part, mais je ne m’en suis jamais servi car ils sont très souvent trop pauvres (notamment en termes de documentations des processus).

      Enfin et ce point est quand même positif, il existe des solutions gratuites mais de qualité professionnelle proposées par des éditeurs reconnus.
      Le logiciel ADONIS du groupe BOC est disponible en version gratuite depuis plus d’un an sur le site : www.adonis-community.com/

      D’autre part je sais que d’autres éditeurs se préparent déjà à fournir leur version gratuite de leur logiciel.

      La démocratisation de la cartographie des processus est en cours, même si pour le moment, l’opensource n’est pas au goût du jour.

    • WinDesign n’est pas trop mal pour ça !!!