Modèle de flexibilité

3. Éléments fondamentaux du modèle de flexibilité. La nouvelle organisation des entreprises
Pour caractériser le modèle de flexibilité on va ajouter au schéma classique les éléments non marchands et on va considérer des interactions généralisées entre tous les éléments. Également, dans une vue systémique l’entreprise et l’environnement ne peuvent être considérées séparément.

3.1 L’environnement

Pour caractériser le modèle de flexibilité on va ajouter au schéma classique les éléments non marchands et on va considérer des interactions généralisées entre tous les éléments. Également, dans une vue systémique, l’entreprise et l’environnement ne peuvent être considérées séparément.

L’environnement du modèle de flexibilité est défini par :

• une forte saturation de marchés
• un régime de concurrence fondé sur la qualité, les délais et le prix
• les règles de concurrence et de déroulement des échanges marchands changent
• une croissance exponentielle des découvertes scientifiques
• de nouvelles technologies de l’information et de communication qui ne demandent pas d’autres formalismes que le langage naturel (information informelle).

3.2 Nature de l’information sur l’environnement

Dans un environnement économique complexe et dynamique, perturbé, l’information n’est plus stable, elle devient incertaine. L’imperfection gagne aussi bien l’information économique et financière que l’information politique, scientifique et technologique. De la prévision statistique ou des fréquences d’apparition connues, on passe à l’incertitude.
L’environnement et perçu comme très complexe et instable (dynamique, incertain).

Pour réduire les incertitudes liées à l’instabilité la firme a besoin d’une approche nouvelle de management stratégique, basée sur l’apprentissage, la connaissance et l’information pour gérer une dynamique nouvelle d’évolution de ses activités et une dynamique nouvelle de compétition.

3.3. L’organisation

Nous allons expliquer dans ce chapitre les éléments fondamentaux qui sont à la base de ce modèle (innovation, qualité, réactivité, flexibilité), les caractéristiques du modèle et la place de l’intelligence économique dans ce modèle.

3.3.1. L’innovation

La saturation des marchés et les réductions successives de prix ont conduit à la dégradation des marges contributives des entreprises. Dans un tel environnement l’entreprise doit innover (organisation innovatrice ou "adhocratie"). L’innovation, c’est à dire la mise sur le marché de produits à caractéristiques nouvelles, est la seule solution pour garder ses marges. Il faut propose des produits (services) nouveaux avec des caractéristiques (qualité) que le Client ne peut pas trouver ailleurs et pour les quelles il est disposé à payer le prix.

Pour avoir une organisation innovatrice, il s’agit d’une rupture radicale avec l’ancien système. Comme le montre Mintzberg, "plus l’environnement est dynamique, plus la structure est organique" et "plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée". Il faut adopter une organisation respectant les principes de l’organisation du vivant exposés dans l’approche cognitive.

"Innover signifie se placer en rupture avec les modes d’action préétablis. L’organisation innovatrice ne peut donc s’appuyer sur aucune forme de standardisation pour coordonner ses activités. En d’autres termes, elle doit éviter tous les pièges de la structure bureaucratique et notamment la division poussée du travail, la différenciation marquée entre les unités, les comportements trop formalisés et l’utilisation intensive de systèmes de planification et contrôle. Elle doit avant toute chose rester flexible." (Mintzberg 1990, Le Management)

3.3.2. La qualité

La qualité, c’est-à-dire ces attributs porteurs de valeur du service ou du produit, devient l’élément essentiel du modèle de flexibilité et ceci en considérant la qualité d’une manière dynamique : savoir apporter la réponse qui satisfait la demande, au bon moment. La qualité ne peut plus être mesurée en termes de standards prédéfinis, mais comme les propriétés globales d’un produit qui permettent de satisfaire les besoins explicites et implicites du client. La qualité est le critère de satisfaction du Client. L’assurance qualité (dans le sens des normes ISO 9000) consiste à être organisé de manière à satisfaire une demande changeante et non pas à produire sur des standards prédéfinis et rigides. On parle de "qualité", de "processus et entreprise centrés sur le client" et de "satisfaction du client".

3.3.3. La réactivité

L’introduction des flux tendus et du juste à temps par les Japonais a fait apparaître un élément nouveau de différenciation de l’offre. Ceci a conduit à de nouvelles exigences au niveau de la demande, où les utilisateurs réclament non seulement des caractéristiques personnalisées, mais exigent de plus en plus la rapidité du service ou de livraison du produit. La concurrence commence à prendre en compte de plus en plus les délais de réaction. Le développement de l’informatique offre également un support technique adéquat.

On appelle réactivité, la capacité d’une entreprise à répondre dans les délais les plus courts aux sollicitations de l’environnement.

Pour le client c’est la "vitesse", le délai à partir de sa demande, qui compte. La "vitesse" globale d’exécution d’un processus reste seulement un élément secondaire, de coût salarial, l’objectif premier étant de réduire drastiquement la "vitesse" de la partie du processus visible par le client.

3.3.4. La flexibilité

Confrontée à des informations perturbées, l’entreprise doit adapter continuellement son organisation à l’évolution de l’environnement. On appelle "flexibilité", cette capacité d’une organisation à s’adapter à son environnement.

Le problème n’est plus d’élever la vitesse d’exécution selon une organisation donnée, mais de s’organiser de telle manière pour obtenir un gagne structurel de vitesse et de précision pour réaliser l’activité déclenchée par un stimulus extérieur.

Au lieu de reconfigurer les produits, à partir d’une organisation optimisée, en augmentant leurs variétés, les entreprises sont amenées à reconfigurer simultanément leur organisation et leur offre. Il s’agit donc d’une démarche mixte, bien corrélée,stratégie-organisation.

Ce n’est qu’à cette condition qu’elles demeurent capables de faire face efficacement aux changements rapides qui interviennent dans les attentes des consommateurs, changements qui restructurent constamment le système de valeurs qui oriente la stratégie d’entreprise.

La flexibilité dynamique implique la réactivité. La réactivité concerne la dimension temporelle de la réponse, la flexibilité concerne de plus l’adéquation qualitative.

Pour maîtriser la flexibilité, il faut maîtriser le processus d’apprentissage individuel et collectif (apprentissage organisationnel) dans l’entreprise. Une nouvelle approche du management et de l’organisation, basée moins sur la comptabilité et les finances et plus sur l’individu, ses connaissances, l’organisation flexible, la décentralisation et l’autonomie, s’est développée.

3.4. L’organisation par processus, héritage de l’approche qualité

Faisant face à une demande évolutive et de plus en plus imprévisible, l’entreprise ne peut considérer son organisation comme une donnée immuable. On ne peut plus donner des normes optimales figées et neutralisées pour la durée de l’action. On adopte une organisation la plus proche de l’organisation du vivant, apprenante, évolutive dans le temps, en fonction des besoins des clients et des compétences des employés. Il ne s’agit plus du "one best way".

Mais l’organisation et les reconfigurations successives doivent s’appuyer sur un certain nombre d’éléments stables. On considère comme support de l’organisation, les grands processus transversaux qui matérialisent les facteurs clefs de succès au sein de l’entreprise. Les processus transversaux, les chaînes descendant du client jusqu’aux fournisseurs, regroupant des activités dispersées au sein des différentes fonctions, sont le lieu d’élaboration de la valeur au sein de l’entreprise. On peut soit sortir des nouvelles variétés à structure constante, soit réorganiser pour produire plus vite et/ou moins cher et/ou améliorer les attributs porteurs de valeur.

L’organisation par processus trouve sa justification dans l’approche qualité et la nécessité de mesurer la performance du service rendu et du travail, c’est à dire la valeur ajoutée apportée.

Les normes internationales de la famille ISO 9000 sont fondées sur la compréhension que tout travail est accompli par un processus.

Chaque processus a des entrants. Les sortants sont les résultats du processus, des produit matériels ou immateriels (services). Le processus lui même est une transformation qui ajoute de la valeur. Chaque processus implique des personnes ayant des compétences (les compétences réalise la transformation et l’ajout de valeur) ou d’autres ressources (comme les systèmes d’information ou les systèmes d’automatisation).

Pour gérer un processus et satisfaire le client il faut connaître la demande de service, les spécifications de qualité, le délai et le prix. On peut parler de relations Client - Service ou Client - Fournisseur.

Cette approche s’étend au niveau de toute l’entreprise. Chaque organisme existe pour accomplir un travail d’ajout de valeur. Le travail s’accomplit par l’intermédiaire d’un réseau de processus.

La structure du réseau n’est généralement pas une simple structure séquentielle, mais est souvent très complexe.

La complexité est augmenté par le caractère "glocal" des marchés (intégration du global et du local). La compétition est au niveau mondial, mais il y a des spécificités locales pour la demande du Client, des clients situés en régions ou pays différents ayant des comportements différents.

Il faut donc que l’organisation et le système d’information puissent faire l’intégration du global et du local.

La démarche qui s’occupe de l’identification, de l’organisation, de la gestion et de l’adaptation des processus de l’entreprise aux changements de l’environnement pour augmenter la valeur ajoutée du service rendu au client et pour améliorer les résultats financiers s’appelle Business Process Engineering. Cette démarche a deux composantes :

• Amélioration continue et progressive des processus

Business Continus Improvement

• Refonte radicale des processus

  Business Process Reengineering

3.5. L’organisation apprenante, innovante

Pour assurer la satisfaction du client et réduire les incertitudes, on privilégie la communication horizontale, entre les savoirs, dans une perspective de "progrès permanent" et d’apprentissage pour la résolution locale des problèmes.

L’organisation change d’une organisation taylorienne figée à une "organisation apprenante", dynamique, "qualifiante". On parle d’organisation dynamique parce que, suite à la communication et à la collaboration au long du processus, il y a des échanges de savoirs, enrichissement des connaissances, qui en contact avec de nouvelles demandes des clients, peuvent produire de nouvelles connaissances. Certaines de ces connaissances peuvent conduire à des innovations ou à une amélioration permanente des tâches en fonction des états de connaissances individuelles. Les échanges visent à exploiter mieux les complémentarités de connaissances. L’enjeu serait leur combinaison à travers un processus interactif et dont le résultat n’est pas programmé, connu à l’avance, mais qui, par sélection, pourrait conduire à une solution inédite d’un problème productif.

Dans une organisation par processus, apprenante, l’entreprise recolle le travail découpé en petit morceaux par Taylor et Ford. La notion de tâche individuelle et figée dans le temps est mise en cause. On parle d’équipe de processus qui est l’unité naturellement assemblée pour accomplir en totalité un ensemble de tâches, le processus. Les gens partagent avec les membres de leur équipe une responsabilité collective de la réalisation du processus entier et non plus d’une partie de celui-ci. Non seulement ils utilisent quotidiennement une gamme de compétences plus large, mais ils doivent voir les choses à plus grande échelle.
Le travail de processus en équipe sous-entend la nécessité de communiquer, de collaborer et se coordonner par ajustement mutuel. Or cela n’est possible qu’avec les nouvelles technologies de l’information.

On ne parle plus de tâches statiques, on parle de flux de travail (workflow) comme enchaînement à configuration variable dans le temps de tâches à faire pour assurer la satisfaction du client d’un processus. Chacun aura au moins une connaissance de base de toutes les étapes du processus et devrait pouvoir assurer plusieurs d’entre elles. Et tout ce que chacun fait est enrichi par la compréhension du processus dans son ensemble. Au fur et à mesure que l’employé développe ses compétences, son emploi évolue avec lui. Ce développement sera inclus dans l’interprétation que les autres vont faire ultérieurement du travail sur le processus.
La puissance du modèle vient de sa capacité à mobiliser, dans la firme, un ensemble de savoirs, à la fois différents et complémentaires, non pas pour reproduire l’existant, mais pour engendrer une qualité nouvelle, au sens où nous avons défini la qualité.

La structure de l’organisation s’aplatit et la promotion des individus ne se traduit plus seulement par l’élévation dans la hiérarchie, mais par l’élargissement de la zone de coordination horizontale en liaison avec l’augmentation de leurs compétences.

La relation salariale devient complexe (par exemple de type de la relation salariale nippone).

La rémunération des salariés suppose une corrélation avec la valeur créée dans l’entreprise, et successivement sur le processus et les sous-processus et, en dernière étape, l’individualisation du salaire. En plus des critères classiques de rémunération sont mises en question : la détermination des salaires seulement en fonction du temps de présence ou d’après l’ancienneté ou le rang hiérarchique.

4. Intelligence économique Principes de gestion et système d’information