Organisation - Henri Mintzberg

De l’Organisation - Henri Mintzberg

Les Éditions d’organisation, Paris.
1994, Structure et dynamique des organisations, Les Éditions d’organisation, Paris
H. Mintzberg définit la structure d’une organisation comme :

"la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches".

Henri Mintzberg

• 1986, Le pouvoir dans les organisations, Les Éditions d’organisation, Paris.
• 1994, Structure et dynamique des organisations, Les Éditions d’organisation, Paris.

1. Les mécanismes de coordination

Cinq mécanismes expliquent les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail :

• l’ajustement mutuel : coordination du travail par simple communication informelle,
• la supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres,
• la standardisation des procédés : le contenu du travail est spécifié ou programmé (ex : mode d’emploi, gamme de fabrication),
• la standardisation des résultats : par exemple, spécification des dimensions du produit ou de la performance à atteindre,
• la standardisation des qualifications : spécification de la formation de celui qui exécute le travail.

H. Mintzberg note qu’il existe une solution de continuité entre ces mécanismes.
Lorsque le travail accompli par l’organisation devient plus complexe, on passe de l’ajustement à la supervision directe, puis à la standardisation, pour revenir au point de départ.
L’ajustement mutuel, naturel dans les situations simples, est inévitable dans les situations très difficiles.

2. Le fonctionnement de l’organisation

Pour comprendre la façon dont les organisations se structurent, il faut en expliquer leur fonctionnement, c’est à dire :

• les éléments qui en font partie,
• les liens qui unissent ces éléments.
• Les éléments de base de l’organisation

Les organisations sont composées de cinq éléments :

• le centre opérationnel
  Il rassemble les membres de l’organisation (opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des biens et des services.
  Le centre opérationnel procure les entrées nécessaires à la production, fabrique et distribue les produits, assure la maintenance.
• le sommet stratégique
  Sa fonction est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir (propriétaires, administrations, etc...).
  Il exerce des fonctions de supervision directe : allocation des ressources, règlement des conflits, contrôle, diffusion de l’information, leadership.
  Il est également chargé de la gestion des conditions de frontière de l’organisation et de ses relations avec l’environnement (contacts à haut niveau, négociation, etc.).
  Enfin, il doit développer la stratégie de l’organisation.
• la ligne hiérarchique
  C’est la ligne d’autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du sommet hiérarchique.
• la technostructure
  Elle est composée d’analystes, chargés de la conception et de l’adaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation :
  Les hommes des méthodes standardisent le travail.
  Les hommes de la planification et du contrôle standardisent les résultats.
  Les hommes du personnel standardisent les qualifications.
• les unités fonctionnelles logistiques
  Il s’agit des unités spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc.
  Elles interviennent indirectement dans le flux du travail.

• Les flux
  Les cinq éléments de base sont reliés entre eux par des flux variés et complexes (autorité, matériels, communication, etc.) ; l’organisation peut être considérée comme :
• un système d’autorité formelle
  Ce système correspond à l’organigramme de l’entreprise, il utilise la supervision directe comme mécanisme de coordination.
• un système de flux régulés

Trois flux standardisés correspondent à ce système :

• un flux opératoire (entrées, transformations, sorties),
• un flux de contrôle ascendant (informations) et descendant (décisions),
• un flux horizontal d’informations fonctionnelles.

• un système de communications informelles
  Des réseaux de communications informelles complètent et parfois court-circuitent les canaux régulés d’information et de décision. On les décrit au moyen d’un sociogramme.
• un système de constellations de travaux
  Dans les organisations, les individus ont tendance à travailler au sein de petits groupes de pairs ou coteries constitués sur des bases horizontales. L’ensemble de ces coteries forme une constellation de travaux.
• un système de processus de décision ad hoc

Différents processus de décision peuvent être mis en évidence dans l’organisation, en particulier :

• les processus programmés (ou de routine) qui correspondent à des décisions régulières et très standardisées,
• les processus non programmés (ad hoc), mis en oeuvre à intervalles réguliers, pour résoudre des problèmes peu structurés.

Chacun de ces cinq systèmes donne une image partielle de fonctionnement de l’entreprise. On ne peut donc commencer à comprendre comment une organisation fonctionne qu’en considérant l’ensemble de ces flux.

3.Les paramètres de conception

La définition même de la structure de l’organisation fait référence aux moyens, formels et semi-formels, que les organisations utilisent pour diviser et coordonner leur travail de façon à créer des comportements stables.
H. Mintzberg distingue neuf moyens, ou paramètres de conception, qu’il répartit en quatre groupes.

4. Les facteurs de contingence

Les structures des organisations résultent de la combinaison des neuf paramètres de conception précédemment décrits.

Un certain nombre de conditions ou facteurs de contingence agissent sur ces paramètres, en particulier :

• l’âge
• la taille de l’organisation,
• le système technique,
• l’environnement,
• les relations de pouvoir.
  

L’âge et la taille

• Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé.
• La structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité.
• Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée.
• Plus l’organisation est grande, plus la taille moyenne des unités est grande.
• Plus l’organisation est grande, plus elle est formalisée.

Le système technique

• Plus le système technique est régulé, plus le travail opérationnel est formalisé et plus le centre opérationnel est bureaucratique.
• Plus le système technique est sophistiqué, plus la structure administrative est élaborée ; de façon précise, plus les fonctionnels logistiques sont nombreux et qualifiés, plus s’opère à leur bénéfice une décentralisation sélective et plus l’organisation utilise de mécanismes de liaison pour coordonner leur travail.
• L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique.

L’environnement

• Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique.
• Plus l’environnement est complexe et plus la structure est décentralisée.
• Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités organisées sur la base de ses marchés (dans la mesure où les économies d’échelle le permettent).
• Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à centraliser sa structure de façon temporaire.
• S’il existe des disparités dans l’environnement, l’organisation est conduite à créer des constellations de travaux différenciées et à décentraliser de façon sélective vers ces constellations.

Le pouvoir

• Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée.
• Le besoin de pouvoir des membres de l’organisation conduit les organisations à avoir des structures excessivement centralisées.
• Il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les organisations à se mettre au goût du jour, même si ce n’est pas approprié pour l’organisation.
  

En s’appuyant sur les travaux de nombreux chercheurs, H. Mintzberg formule à propos de chacun de ces facteurs de contingence plusieurs hypothèses.

5. Les configurations structurelles

A partir de l’analyse de l’impact des facteurs de contingence sur les paramètres de conception, H. Mintzberg déduit que les divers éléments analysés (mécanismes de coordination, paramètres de conception et facteurs de contingence) tendent naturellement vers cinq types ou configurations structurelles.
Celles-ci constituent les cinq formes existantes parmi lesquelles on peut classer toutes les organisations :

• la structure simple
  Caractéristiques : supervision directe, domination du sommet stratégique, centralisation horizontale et verticale.
• la bureaucratie mécaniste
  Caractéristiques : standardisation des procédés, domination de la technostructure, décentralisation horizontale et verticale (limitée).
• la bureaucratie professionnelle
  Caractéristiques : standardisation des qualifications, domination du centre opérationnel, décentralisation horizontale et verticale.
• la forme divisionnelle
  Caractéristiques : standardisation des produits, domination de la ligne hiérarchique, décentralisation verticale (limitée).
• l’adhocratie
  Caractéristiques : ajustement mutuel, domination des fonctions de support logistique, décentralisation sélective.

H. Mintzberg explique l’existence de ces cinq formes par la prédominance de l’un ou l’autre des éléments de base de l’organisation :

• le sommet stratégique pousse à la centralisation qui lui permet de conserver le contrôle sur les décisions,
• la technostructure pousse à la standardisation -notamment celle des procédés de travail, qui est la forme la plus puissante de standardisation- parce que la conception des standards est sa raison d’être,
• les membres du centre opérationnel cherchent à minimiser l’influence de l’encadrement et des analystes sur leur travail ; ils poussent donc à la décentralisation horizontale et verticale.
  

Les opérateurs exercent une pression en faveur du professionnalisme (recours à la formation) pour améliorer leurs compétences. - les cadres opérationnels recherchent également l’autonomie ; une décentralisation verticale limitée leur permet d’augmenter leur pouvoir aux dépends du sommet stratégique.
Ils poussent à la division de l’organisation en petites unités (balkanisation) dans lesquelles ils peuvent exercer un contrôle sur leur propres décisions.

• les fonctionnels du support logistique acquièrent de l’influence lorsque l’organisation a besoin de leur collaboration, ce qui arrive lorsque l’organisation est structurée en constellations de travaux qui coordonnent leurs activités par ajustement mutuel.