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Organisation par processus

jeudi 27 mars 2003

Modèle de l’organisation par processus : Un nouveau système productif selon une logique hybride marchande et non - marchande. Modèle de l’innovation de la qualité, de la flexibilité et de la réactivité

De l’Organisation - Organisation par processus

Un nouveau système productif selon une logique hybride marchande et non - marchande. Modèle de l’innovation de la qualité, de la flexibilité et de la réactivité

1. Les mutations de l’environnement
2. Les évolutions dans la théorie de la décision et le système d’information comme outil d’aide à la stratégie
2.1. La représentation
2.2. L’interprétation
2.3. Décision et contrôle, la formation de la stratégie
3. Éléments fondamentaux du modèle de flexibilité. La nouvelle organisation des entreprises
3.1. L’environnement
3.2. Nature de l’information sur l’environnement
3.3. L’organisation
3.3.1. L’innovation
3.3.2. La qualité
3.3.3. La réactivité
3.3.4. La flexibilité
3.4. L’organisation par processus, héritage de l’approche qualité
3.5. L’organisation apprenante
4. Principes de gestion et système d’information - l’intelligence économique
4.1. "Business Intelligence" - la démarche et le système d’information pour le diagnostic interne de l’organisation par processus
4.2. "Competitive Intelligence" - la démarche et le système d’information pour l’introduction des éléments concurrentiels
4.3. "L’intelligence économique" - une approche unitaire de diagnostic et d’identification
5. Métiers et processus métier - les nouveaux domaines élémentaires de structuration de l’entreprise
6. La culture du modèle
7. Cohérence du modèle

1. Les mutations de l’environnement

La saturation continue des marchés dans les deux dernières décennies, le développement exponentiel des travaux scientifiques et l’accélération du rythme de changement technologique, la création de l’Union Européenne et du NAFTA, l’ouverture de la Chine et la montée en puissance du Japon et des "Dragons" de l’Asie du Sud-Est, les changements en Russie et dans l’Europe de l’Est, font émerger de nouvelles réalités sociales, techniques et politiques. L’ordre mondial de la "guerre froide" est remplacé par un nouvel ordre caractérisé par la mondialisation de l’économie et par le renforcement des affrontements concurrentiels.
Cette internationalisation de l’économie se concrétise par un monde complexe et conflictuel dans lequel les notions centrales sont lacompétition et la confrontation des intérêts économiques.
L’environnement n’est plus stable, il est complexe et dynamique.
Les confrontations des intérêts économiques conduisent à renoncer à la vision idéaliste de la logique marchande "pure" et à l’hypothèse de stabilité.Les firmes font des alliances complexes, non réductibles à des relations marchandes strictes, avec des administrations d’État, groupements d’intérêts, formations politiques, universités, etc. On passe à une approche en termes de réseau.
Dans cette configuration en réseau, appelée aussi "économie de conventions"ou "économie de réciprocité", l’échange marchand est possible, mais ne peut pas se réaliser en l’absence d’une convention extérieure à l’échange lui même Le réseau contient les acteurs économiques et tous les acteurs qui interviennent pour la fixation des "conventions" : gouvernements, organismes de normalisation et standardisation, comités scientifiques, etc. Les acteurs économiques vont agir simultanément pour dérouler les échanges marchands et pour modifier les conventions dans leur avantage (vont exprimer leur "intérêts"). Dans les modèles de standardisation variété on dit : "on joue le jeu de la compétition économique". Dans le modèle de flexibilité et de réactivité on dit : "on joue le jeu, mais simultanément on agit pour modifier les règles du jeu".

Le réseau implique le rapport de forces. Les acteurs font des alliances sur la base de capacités complémentaires et ils cherchent des bénéfices mutuels, certains inexprimables par des prix, dans une perspective d’interdépendance, ou ils ont des conflits qui peuvent être résolus selon des normes de réciprocité.

2. Les évolutions dans la théorie de la décision et le système d’information comme outil d’aide à la stratégie

Un deuxième aspect concerne la théorie de la décision. Pendant longtemps, la théorie de la décision s’est basée sur la notion de rationalité, la résolution des problèmes par des processus analytiques, programmées. Les travaux de H. Simon constituent la référence en la matière . Durant les années 1960 - 1980 les recherches en biologie et psychobiologie ont montré que cette rationalité ne concerne que très peu le cerveau humain (l’hémisphère gauche) pour des problèmes simples et que la résolution de problèmes complexes tient de l’hémisphère droit, qui opère par la mise en relation non programmée d’éléments historiques.
Le changement majeur dans la théorie de la décision ne consiste pas dans l’utilisation du concept de rationalité limitée à la place de la rationalité parfaite, mais dans l’introduction d’une approche cognitive qui assure le passage de la représentation à l’interprétation.

2.1. La représentation

La représentation est un modèle, constitué d’un nombre fini d’éléments, de la réalité qui est infinie.
H. Simon (Prix Nobel en Economie -1978) décrit les systèmes de représentation dans son livre Sciences de systèmes - Sciences de l’artificiel. Il postule que, pour pouvoir résoudre un problème, la simplification du réel passe par l’adoption d’un système de représentations qui permet d’établir une frontière entre ce qui est pertinent et ce qui ne l’est pas pour la résolution. Ce système de représentations est figé durant l’action de résolution.
Selon cette hypothèse rationaliste un être cognitif rassemble des informations à propos du problème à résoudre et construit un modèle mental qui sera correct pour les éléments essentiels et incorrect pour les éléments mineurs. L’action va résulter suite à ce processus analytique. La connaissance est un magasin de représentations qui sont mises en oeuvre pour une utilisation dans le raisonnement qui détermine l’action.
information => système de représentation => action
Ce modèle a dominé pendant longtemps les théories de prise de décision et il était "la base scientifique" pour la planification stratégique et le contrôle.

2.2. L’interprétation

Les recherches ultérieures en biologie (Maturana, Varela 1970-1990), psychobiologie (Sperry), sciences de la décision (Weick 1979, March 1979, Mintzberg 1976) montrent que la cognition n’est pas basée principalement sur la manipulation des modèles mentaux ou des représentations du monde, mais sur l’interprétation.
Les travaux de Sperry (pour lesquels il a reçu le prix Nobel en 1981) font apparaître les différences entre les hémisphères gauche et droit du cerveau humain. L’hémisphère gauche a un mode de fonctionnement constant, linéaire qui permet les analyses séquentielles de type raisonnement (raisonnement mathématique, etc). On peut lui appliquer les idées traditionnelles sur la "rationalité" (même si elle est limitée), tout en sachant que ses capacités sont très réduites.
Au contraire, l’hémisphère droit fonctionne par la mise en relation, l’interaction, le couplage structurel entre l’individu et les perturbations du milieu ("perturbations" en termes biologiques, l’equivalent de ce qu’on appelle dans le lanagage cournat "information") et assure la plupart des activités du cerveau.
Les processus hautement complexes de prise de décision pour la conduite d’une organisation sont liés de façon très étroite aux facultés qui ont été identifiées comme celles de l’hémisphère droit du cerveau.

L’interprétation est le processus de mise en relation des comportements individuels (connaissances actuelles) et des informations du milieu à la base de l’expérience et d’une capacité interprétative actuelle. Elle est l’élément essentiel de la prise de décision.

Elle est indissolublement liée à l’action. L’action est l’expression de l’interprétation des éléments du milieu en fonction de l’expérience. Inversement, l’action est la base de l’activité interprétative. C’est en agissant qu’on alimente le bagage d’expérience et de connaissances.
La formalisation de la connaissance à un moment donné conduit à la représentation (connaissance explicite), mais elle est ultérieure à l’interprétation et à l’action. Elle est seulement l’image que nous nous faisons de celles-ci. On peut utiliser le schéma suivant :
information => interprétation / action => représentation
Les représentations peuvent être utilisées pour l’interaction avec les autres.

L’apprentissage permet de cumuler les effets passés de l’adaptation.
Si l’information est nouvelle, le système va générer un comportement nouveau, tout en sachant reproduire les anciens comportements quand il s’agit de informations répétitives. On peut donc retenir :
- une information nouvelle va produire une connaissance nouvelle
- un nouvel état de connaissances (qui contient plus de comportements reproductibles) permet l’adaptation à plus de situations différentes
.
L’expérience est l’ensemble d’éléments historiques, l’enchevêtrement d’états structurels du système nerveux, de comportements et d’informations.
L’approche cognitive permet de définir l’information comme élément subjectif et non pas objectif comme dans la théorie "classique". L’information est ce que nous comprenons de certains éléments du milieu dans un état de connaissance.

"Ce que nous comprenons est basé sur ce que nous savons déjà et ce que nous savons déjà vient de ce que nous pouvons comprendre." (Winograd & Flores 1986, New Rules for Computer Design)

L’enjeu, pour la prise de décision n’est pas seulement d’avoir l’information cet environnement complexe et dynamique, mais d’assurer le développement des connaissances (par apprentissage) et de la capacité d’interprétation de cette information.

"La question de l’interprétation, et non plus celle de l’accès à l’information rejoint directement celle abordée précisément des représentations. Le caractère spécifique d’une information dépend ainsi moins de sa rareté ou de son accès à un coût (ou équivalent) plus ou moins élevé, mais du couple représentation - interprétation."(Colletis 1997, Intelligence économique : vers un nouveau concept en analyse économique ? - Revue d’intelligence économique no.1)

2.3. Décision et contrôle, la formation de la stratégie

Au-delà d’un seuil de complexité et d’instabilité (environnement dynamique), le paradigme de la planification et du contrôle devient inopérant pour le management.

L’environnement dynamique et l’instabilité affectent la prise de décision hiérarchique. Si tout doit remonter vers le haut, les décisions sont prises trop tard dans un environnement qui évolue rapidement. Le problème du temps de l’information est valable aussi pour les activités concernant la participation de plusieurs fonctions. La diminution des niveaux hiérarchiques et un couplage très étroit stratégique opérationnel s’imposent.

Il s’agit d’une démarche d’anticipation et de pilotage des écarts. Dans un environnement instable on ne peut pas tout prévoir. Il y aura toujours des écarts. L’enjeu est d’être flexible et réorienter toujours la stratégie dans la bonne direction en fonction des changements de l’environnement.

La complexité des situations de production et environnementales implique l’autonomie cognitive - chaque acteur a sa part de la connaissance nécessaire à l’action. Par conséquent, dans ce modèle base sur l’interprétation, chacun va avoir plus ou moins d’autonomie décisionnelle et politique en fonction de ses compétences. La complexité accrue implique généralement la co-décision par ajustement mutuel.

Pour réduire les incertitudes au niveau du top management sont données des orientations stratégiques et non pas des plans stratégiques. Les décisions seront prises généralement localement, le plus proche possible du niveau opérationnel, par des groupes soutenus avec des forts systèmes de communication pour la convergence avec les décisions des autres groupes. L’apprentissage conduit à la réduction de l’incertitude et à la diminution de risques liés à la prise de décision. L’existence d’un capital riche de connaissance, qui sert de référentiel aux groupes permet une meilleure convergence et mise en cohérence des décisions locales.

On cherchera donc à intégrer les différentes équipes locales ou fonctions. L’utilisation des nouvelles technologies de l’information est la condition essentielle pour pouvoir décentraliser la prise de la décision.

Le contrôle hiérarchique devient inefficace dans ce modèle diagnostic et évaluation pour l’amélioration. Le contrôle de l’activité opérationnelle doit être vu plutôt comme une coordination horizontale appartenant à un responsable de processus.
Le dynamisme de l’environnement met en cause l’approche délibérée. Elle semble inadaptée au changement de plus en plus rapide de l’environnent. De plus, selon, en appliquant le même ensemble d’outils méthodologiques à un marché particulier, les concurrents arrivent, seuls ou à l’aide des cabinets de conseil, à des résultats similaires. La position concurrentielle de l’entreprise dépend de la pérennité et de l’inimitabilité des avantages concurrentiels.
Le caractère non copiable d’un avantage peut dériver de facteurs spécifiques comme l’organisation, l’infrastructure technologique et les compétences, facteurs qui ont une influence déterminante sur le processus d’innovation.
La stratégie n’est plus délibérée, mais au contraire émergeante, de type "Grasroots".

La stratégie n’est pas formulée d’une façon consciente à un seul endroit de l’organisation, mais elle se forme peu à peu de façon implicite à travers des actions spécifiques de ses membres et ce, quelle que soit leur place dans l’organisation. Elle pousse comme l’herbe partout. La stratégie commence à se former à partir de l’interprétation des informations (internes ou/et externes) par plusieurs individus, se continue par une suite de confrontations et de modifications de leurs points de vue pour arriver suite à plusieurs allers - retours d’opinions à un compromis général sur quelques points forts.
Le rôle des managers change. Ils organisent le processus d’élaboration de la stratégie s’ils ne peuvent faire que partiellement le contenu de celle-ci. Ils peuvent établir des structures pour encourager certains types d’activité et définir des lignes directrices pour l’établissement des stratégies. Gérer ce processus n’est pas préconcevoir les stratégies mais reconnaître leur émergence et intervenir au moment approprié pour les encourager ou les arrêter. C’est ici qu’intervient la métaphore du "Grasroots" : la comparaison des stratégies avec les herbes. Une mauvaise herbe doit être immédiatement arrachée, mais celle qui semble capable de porter des fruits mérite d’être soignée, elle mérite même parfois que l’on construise autour d’elle une serre.

La gestion dans ce contexte permettra à une grande variété de stratégies de pouvoir croître et le management peut sélectionner un bon nombre qui s’avèrent viables. C’est le type de démarche émergeante qui confère une forte offensivité à l’entreprise.

Il faut remarquer que le rôle de l’intelligence économique est primordial. C’est l’alimentation continue avec des information qui déclenche le couple interprétation / action - comportements, toutes les interactions par la suite et la sélection des actions - stratégies - comportements viables. La métaphore du "Grasroots" est encore une fois valable. Pour que les herbes poussent il faut qu’il pleuve. Et dans ce cas il s’agit d’une "pluie" d’informations.

3. Éléments fondamentaux du Modèle de flexibilité. La nouvelle organisation des entreprises




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